森下仁丹　オッサンパワーで会社を変える＝大宮知信／2

2019年4月15日

　森下仁丹のヒット商品、小さな銀色の粒の仁丹。年配の人なら知らない人はいないだろう。大阪市に本社を置き、１８９３年創業の老舗企業である。

　16種類の生薬を入れて作る仁丹は１９６０年代から70年代にかけて一世を風靡(ふうび)した。とくに愛煙家に支持されたが、昭和の終わりごろから売れ行きが低迷。タバコがマイルドになり、ガムやタブレット菓子などの競合商品が増えたこともあって、独特の苦みがある仁丹は次第に敬遠されるようになった。

　仁丹の売り上げは、82年の39億円をピークに減少の一途をたどり、２００２年には３億円にまで落ち込んだ。03年3月期の決算で30億円の経常赤字を計上。借入金は50億円を超え、総売上高よりも金利負担の方が大きかった。銀行の管理下に置かれ、首の皮一枚でつながっているような状況だった。

　危機感を抱いた創業家が採った再建策は、三菱商事で海外子会社の立て直しに取り組んだ経験のある駒村純一氏を迎えることだった。

　駒村氏は03年に執行役員として入社。大手商社から社員３００人規模の中小企業への転職である。しかも経営内容はどん底。一抹の不安はあったが、老舗企業ならではの眠っているお宝がたくさんある。これまで培ってきた技術を活用すれば、必ず復活できるという予感があった。

「線路を10本走らせろ」

　入社してまず取り組んだのが、社員の意識改革。当時、社内では危機感はほとんど感じられず、のんびりした雰囲気が漂っていた。かつて栄華を誇ったブランドの存在が会社の前進を止め、老舗体質が根付いてしまっていた。駒村氏は、過去の栄光を忘れること、自分たちの伝統と思い込んでいる企業風土や意識を変えること、老舗も新しいものを生み出さなければ生き残れないことなどを語り続けた。

　３年後の06年10月、社長に就任。あからさまなリストラはしないという前提で、「ある程度の強権を使って」組織改革と併せて財政の健全化に着手した。タイミングよく当時、不動産市場はミニバブルだった。駒村氏が目を付けたのは、大阪市中央区玉造にある老朽化した本社工場の土地建物。

「２０００坪の土地があった。誰も考えることだが、この資産を売ればいいと。歴史のある会社で創業家もいるから、古手の役員はようものを言わんかった」が、説得して売却。「予想していた1.5倍ぐらいの価格で売れた。その後、本社は50メートル離れたところに、工場は大阪府枚方市にそれぞれ移転。この売却金で借金を返済して、さらに20億円くらいの利益が出た」。

　社長就任後、年功序列にとらわれず実力主義を浸透させるための人事を積極的に行った。中途採用と古参社員の立場が入れ替わったり、年下の人が上司になることもあった。激しい配置転換に不満を抱いて辞めるものも出たが、これぐらいの“荒療治”を行わなければ、地盤沈下した老舗企業を浮上させることはできないと考えていた。

　駒村氏は２年ぐらい前から社内で「新卒よりも50歳過ぎが欲しい」と言い出した。組織を発展させるには、若手の先生役が必要だった。イキのいい若手より定年間近の「オッサン」を採れというのだから、常識では考えられない発想だ。「17年３月に、約10人の“第４新卒”を採用しました。次の会社をリードしていく人材です」

　駒村氏の定義によれば、「新卒」は大学を卒業したばかりの若者。「第２新卒」は就職して３年以内に転職した人たち。「第３新卒」は大学院博士課程を出た未就労者。それに対し「第４新卒」とは、社会人として長年経験を積んだ人材を指す。駒村氏の造語だ。

　予想以上の反響があり、全国から２２００人の応募があった。最高齢は72歳。そのうち30代から定年前後の60代までの10人を幹部候補生として採用した。こうした中途採用者が社内を元気づけるカンフル剤になっている、と駒村氏は言う。

　駒村氏は社員に「線路を10本走らせろ」と檄(げき)を飛ばす。入社当時、森下仁丹は「仁丹」という一つの大ヒット商品に頼り切っていた。これでは仁丹が売れなくなれば会社はつぶれる。駒村氏の戦略は「選択肢」を増やすことだった。これに対して社員からは、むしろ「選択と集中」でいくべきではないか、との声も出た。しかし何が成功するか分からない時代、選択肢は多い方がいいというのが駒村氏の考えだ。

　15年４月から機能性表示食品の法整備が変わり、消費者庁に届け出ればサプリメントに機能性を記載することが認められるようになった。このとき森下仁丹は、体脂肪を減らす機能がある「ローズヒップ」、食後の血糖値の上昇を緩やかにする「サラシア」、ストレスを和らげる効果がある「テアニン」など、一挙に６種類の商品ラインアップを届け出て、すべて受理された。これも「10本の線路」を敷いて一斉に列車を走らせていたからこそなし得たことだった。