人事管理の基本方針と状況に即した人事施策を立案し、修正するのが基本とすると、「ジョブ型」人事を解とすべき企業は、実は多くないかもしれない。

職務価値は経営や労働市場で変わる

　近年の日本企業では「ジョブ型」という考えに関心が集まり、人事改革の主要トピックとなっている。組織運営や組織文化で日本を代表すると目されてきた企業でも改革が行われている。

　人事管理改革は、経営環境や就労ニーズの変化に適応しつつ、企業としての成長（特に人材獲得機会）を獲得するために行われる。

　多くの企業は、単に米国など諸外国の人事管理のシステムや慣行を模倣してはいない。日本経団連なども旧来の慣行との接続性も確保した「日本的なジョブ型」を提唱する。新卒一括採用や長期雇用保障、内部育成などで、特に若年層の就労機会を確保しつつ、労働市場での相場や企業の支払い能力から見た、労使双方に公正な待遇を提供しようとしている。

　しかしこうした人事管理の改革は基本方針が見えにくく、全体としての整合性を欠いたものになりかねない。特に以下の二つの論点について、改革に踏み込む前に十分な考察が必要だと考える。

「ジョブ型」の人事施策には、職務記述書▽職務等級制度▽職務給──などがある。職務記述書には、企業から従業員への職務（ポスト）固有の期待が記されており、それに従業員が同意して雇用関係が成立する。職務等級制度は、企業が従業員を格付け（ランク付け）するツールだ。従業員が行う職務の価値（ジョブサイズ）を、成果への貢献度や求められる知識、行動などに基づき数値化し、「××点から△△点はグレード〇」などと分け、給与、特に職務給の支払いの根拠とする。

曖昧化した過去

　これら施策は、従業員が「何ができるか」ではなく、「何をするか」に着目したものだ。企業と従業員の交換関係は、より明確性・透明性を増し、労使双方にとって公正性・納得性が高まるとされる。

　これらの施策を使いこなすには工夫と努力が必要だ。今日の企業が抱える職務の多くは複雑性が高く、職務記述書の記載は抽象的にならざるをえない。従業員とその周囲が職務記述書の内容を具体的に解釈し、あるいは記述そのものを更新することが求められる。

　また、職務の価値も状況次第で変わる。人事管理での曖昧さを回避するためには、労使双方で職務分析を繰り返し、必要に応じて社内等級（グレード）を振り直し、その経過や結果を従業員に公開することが望まれる。

　つまり「ジョブ型」では、人事施策の設計や運用は随時、経営環境や労働市場の動向に応じて柔軟に変えなければならない。

　実は、こうした柔軟性は1950～60年代の日本企業が職務ベースの人事管理や雇用の体系を模索する中で追求された。だが、透明性を確保するための施策の設計や改定の煩雑さから最終的に放棄された。

　放棄の後に作り上げられてきた人事施策が、今日批判にさらされがちな職能資格制度や職能給だ。これらは、さまざまな経験を従業員に積ませて能力を長期的に開発・活用しようという「能力主義」にのっとりつつ、社内等級や人事評価の規定を曖昧化させることで、人事施策の頻繁な変更をし…