「消費が低迷する今こそもっとマーケティングをやるべき」　カード会社が考えるアフターコロナの消費社会で勝つための戦略

2020年9月24日

「非接触」「キャッシュレス」がカギ

　Interviewer 藤枝克治（本誌編集長）

──　新型コロナウイルスの影響で２０２１年３月期第１四半期（20年４～６月）の決算は、経常利益が前年同期比19％減の50億円、純利益が同12％減の39億円でした。

飯盛　５月に消費の落ち込みが深刻化しましたが、緊急事態宣言の解除後は上向きました。６月だけ見ればカード決済事業は前年同期比で４％増。オートローン（自動車購入の際の分割払い）も５月の同25％減から６月は同３％減まで縮小しました。

──　世の中の変化をどう感じていますか。

飯盛　生活に必要な消費は強いことです。大手スーパーと提携したカードのショッピングの取扱高は、コロナ禍で前年比２割増、家賃保証事業も10％台の増加率です。食・住は人間の生活に欠かせず、こうした消費に対して、どう利便性を高めていくかを考えなくてはいけません。

──　主力事業のクレジットカードや融資事業の戦略をどう描いていますか。

飯盛　カードの機能は決済だけではなく、リボルビング・ローン（毎月一定額を返済する借り入れ）やキャッシングがあります。カードの利用者を増やすには、宣伝費も含めて１枚当たり高いコストがかかります。ですから、カード保有者を単に増やせばいいというものではありません。

　実際に収益が上がるのはキャッシングやリボなどです。大事なポイントは、個人信用に対する審査と融資の回収です。そこが当社は圧倒的に強い。カードの利用者はポイント還元率を高くすれば集まりますが、それではもうかりません。当社の強みである与信判断能力と回収能力を生かして、みなさんにどう使ってもらうかがカギを握ると思います。

──　そのための戦略は。

飯盛　正直、マーケティングをもっとやるべきです。「巣ごもり」で消費が減るとキャッシングもせず、ローンも借りてくれません。顧客の属性やどんな場面で使うかをデータで分析する必要があり、利用頻度の高い顧客には、金利を柔軟に変更することが必要です。

──　大株主のみずほ銀行傘下にはカード会社の「ユーシーカード」があります。どう違いを出しますか。また合併は考えませんか。

飯盛　我々が明確に（ユーシーと）違うのは、信販会社で審査などに強みがあることです。我々の企業価値が下がればみずほにとってもマイナス。みずほも企業価値を向上させるために、必要に応じてどちらと何をするかを考えると思います。また、我々は上場企業であり、企業価値の極大化が私に課せられた使命。手を組むこと自体が目的の提携やＭ＆Ａ（企業の合併・買収）には意味がありません。

時代の波乗る家賃保証

──　家賃決済保証の事業が伸びているそうですね。

飯盛　家賃保証とは、賃貸物件の入居契約時に保証会社が「連帯保証人」となることで、借り手は部屋を借りやすく、貸手は家賃延納リスクを軽減することができる仕組みです。貸手の中には、住戸にどんな人が入居するか分からず、家賃がきちんと払われるか不安だという人がいます。また、日本では少子高齢化が進み、子どもが家を借りるとき、親が年金生活で支払い能力に不安があり、保証人が見つからないケースがあります。貸手、借り手双方にメリットがあり、時代にマッチしたサービスのため、今後伸びていくと思います。